TQM – ein Allheilmittel?

TQM – die „Seele“ der systematischen Veränderungen

TQM – Totales Qualitäts-Management, ein vielgeliebtes Schlagwort, welches auch vielfach als Synonym für unternehmerische Spitzenleistung oder als Allheilmittel gegen negative Unternehmenserfolge verstanden wird. Jeder kennt das Medikament, aber keiner weiß so wirklich wie die Rezeptur aussieht.
Kein Wunder, TQM ist keine Methode, kein Werkzeug – nichts was man angreifen kann und wofür es nur eine richtige Bedienungsanleitung gibt, sondern eine Philosophie und Geisteshaltung. TQM ist nichts Statisches und nichts Absolutes, es ist vielmehr die Seele eines kontrollierten Veränderungsprozesses mit dem Ziel der stetigen Verbesserung.

TQM – eine Philosophie wird meßbar

Das Streben nach TQM hat dazu geführt, daß ausgehend von den Erfolgen in Japan – Mitte der 80er Jahre – sowohl in den USA als auch in Europa umfassende und einfach verständliche Bewertungsmodelle und -Methoden entwickelt wurden. Ziel dieser Modelle ist es, die Leistungsfähigkeit der Unternehmen nicht nur an Hand der Güte des Vorgehens (d.h.: Methoden, Werkzeuge, Prozesse und Verhalten) zu bewerten, sondern immer in Zusammenhang mit den dadurch erzielten Ergebnissen zu sehen. Denn es gilt das Motto: „Was hilft eine noch so gute Methode, wenn Sie falsch eingesetzt oder wegen Mangels an Konsequenz in der Umsetzung nicht zum gewünschten Ergebnis führt?“
Das in den USA gängigste Modell ist der Malcom Baldridge Award. In Europa gründeten 14 führende Unternehmen die European Foundation for Quality Management – EFQM, die das Konzept des European Quality Award als Bewertungsmodell für „Business Excellence“ etabliert hat.
Das EFQM-Bewertungsmodell umfaßt neun Haupt-Bewertungskriterien, die in zwei Gruppen eingeteilt sind. Die Gruppe „Befähiger-Kriterien“ befaßt sich damit, „Wie die Organisation vorgeht“. Die Gruppe „Ergebnis-Kriterien“ befaßt sich damit, „Was die Organisation in bezug auf ihre geplanten betrieblichen Leistungen erreicht hat bzw. erreichen will“, möglichst im mehrjährigen Trend.

ISO 9001 – TQM: Konflikt oder Synergie?

Verfechter der ISO 9001 behaupten, sie machen TQM. Verfechter von TQM behaupten, sie brauchen die ISO nicht. Es ist sinnlos, über derartige Statements zu philosophieren, denn die ISO 9001 stellt konkrete Anforderungen an die organisatorische Fähigkeit und:
TQM selbst ist kein Modell, sondern der Wille zum dauernden ganzheitlichen und vernetzt denkenden Verbessern.

Die Qualität der Geschäftsprozesse steht an erster Stelle

Qualität, Kosten und Zeit wurden bisher immer in einem „Spannungsdreieck“ von gleichberechtigten Unternehmenszielen betrachtet. Der Faktor Qualität wurde dabei ausschließlich mit der Güte der Produkte und Dienstleistungen in Verbindung gebracht. Je nach Unternehmens-/Wettbewerbssituation wurde einer der drei Faktoren – wie z.B.: Kosten – meist zu Lasten eines anderen Faktors – wie z.B.: Qualität – (sub-)optimiert. Der ständige Wechsel in den Unternehmenszielen führte zur Orientierungs- und Verständnislosigkeit der Mitarbeiter und verschärfte zusätzlich das Spannungsfeld zwischen den Funktionen Controlling (Kosten), Verkauf (Zeit) und Produktion (Qualität).
Die zukünftige Sichtweise stellt „Qualität“ an die oberste Stelle. Man betrachtet den Faktor „Qualität“ nicht mehr nur als Güte der Produkte, sondern als

• Qualität der Geschäftsprozesse – einschließlich der
• Qualität, mit der die Geschäftsprozesse einer kontinuierlichen Verbesserung unterliegen.

Die Folge ist eine stetige Optimierung der Wertschöpfungsstruktur. Kosten, Zeit und Güte der Produkte werden damit zu gelenkten Qualitätsmerkmalen. Wird dieses Verständnis für „Qualität“ zum obersten Unternehmensziel, so werden Kosten und Zeit zwangsläufig gesenkt und die Produktqualität erhöht (Wirkungsdreieck).

Kontinuierliche Verbesserung auf höchstem Niveau

Nur ein „Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozeß“ (KVP), der systematisch, fundiert und in das Tagesgeschäft integriert gelebt – d.h. „gemanagt“ – wird, führt zu Spitzen- oder gar Bestleistungen.
Der Schlüssel zu einem „Kontinuierlichen Verbesserungs-Prozeß“ mit hoher Güte und damit zu TQM = TMQ, die „Totale Management Qualität“.

Die Totale Management Qualität legt den Schwerpunkt auf die „Management Qualität“ und nicht „nur“ auf das „Qualitäts-Management“. Zerlegt man nun „TMQ“ in seiner Bestandteile, so erkennt man, daß jeder Buchstabe für einen wichtigen Inhalt steht:

„T“ steht für Total, das heißt nicht nur das Berücksichtigen aller Interessenspartner (Kunde, Lieferant, Mitarbeiter, Eigentümer, Gesellschaft) im Rahmen eines ausgewogenen Wertemanagements, sondern auch das durchgängige Engagement aller Mitarbeiter und Organisationsbereiche.
„M“ steht für Management und damit für die „sicht- und spürbare“ Wahrnehmung der Führungsaufgabe und Führungsqualität im Sinne von „Planen – Ausführen – Überprüfen – Anpassen (Plan, Do, Check, Act, dem PDCA-Zyklus)“, mit dem Ziel der kontinuierlichen Verbesserung.
„Q“ steht für die Qualität der mitarbeiterbezogenen Tätigkeiten und Geschäftsprozesse und damit für die Leistungsfähigkeit, Unternehmensergebnisse kontinuierlich zu verbessern (z.B.: höhere Güte der Produkte/Dienstleistungen, höhere Produktivität, sinkende Kosten).

„Totale Management Qualität“ ist Chefsache, nur dann hat das Streben nach Spitzen- oder gar Bestleistung eine Chance. Es muß die Initiative und das Engagement der Geschäftsführung sein, den kontinuierlichen Verbesserungsprozeß nicht nur anzustoßen und in Gang zu halten, sondern diesen auch systematisch und meßbar zu gestalten. In diesem Zusammenhang sollte folgender Leitspruch gelten:

„Was man nicht messen kann, kann man nicht überprüfen.
Was man nicht überprüfen kann, kann man daher auch nicht verbessern.“

Herzlichst, Ihre Andrea Neuber

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